深圳医生集团注册流程 前海共好

目前处于积累期的医生集团本身就是一个不断模仿、学习乃至到追赶的过程。

医生集团自发展伊始一直平平淡淡，一定是存在难点和掣肘，这和医生集团没有明显产品和运营门槛的弱需求有关。

医生集团目前的挑战是没有清晰的路径可循，自身变成了参与者，要面对诸多的不确定性和试错的成本。

医生集团商业模式设计是如何在没有资本的寒冬中自给自足、稳步前行的关键，也是一波 “腾笼换鸟”的自我涅盘。医生集团完成商业模式设计，其实是价值增量的一种高附加值布局，并且能够成为驱动医生集团增长质量的核心力量。

在不少人唱衰医生集团盈利模式的时候，我谈一下自己的小微观点。有不同的媒体或者个人整理过医生集团的盈利模式，我从医生集团的实践者角度谈一谈，更加重要的是如何实现这些盈利模式。

首先说说医生集团需不需要盈利模式？大多数医生讳于谈盈利，因为医学是治病救人的行业，怎么可以谈盈利，赚钱？医生们其实都认可，目前公认的代表医学水平的是美国，而美国是商业化成熟的市场，医生集团也不例外，在美国医生集团CEO和COO工作的个评价标准即是完成预定指标。

试想想如果一个或者医生集团里面工资奖金发不出来，医生护士管理人员会不会有怨言？会不会？公立体系不会，因为有公益属性，私立体系轻则怨言，重则或者辞职。

英国经济学家哈耶克对于商业和公益的分析更加精彩，商业是基于自由选择的一种交换，因此企业需要以客户为中心提供优化的服务才能生存下去，必须迫切地去了解客户的需求，而相反，免费的公益是以公益提供方为中心，是为了体现公益提供方的道德水准，并没有很大动力去了解受益方的需求，因此在商业模式下，客户真正得到重视，真正获得恰当的服务。
的医生集团还处于初级阶段。2015年后，的医生集团才如雨后春笋般发展起来。医生集团数量大爆发，但与之对应的患者接纳程度和医生集团执业的基础设施却都没跟上，所以医生集团到底该如何发展，到底该走怎样一条路，各方都还在探索中。

在博德嘉联董事长林锋看来，目前阶段，医生集团缺少落地大环境，而医生集团执业又必须要先有一个适合医生自由执业的平台，因此重资产起步是必然的选择。

在这种执医环境下，那医生集团到底是走轻资产路线？还是重资产路线？但这其实不应该是医生集团在发展初期应当过分困惑的问题。发展初期，医生集团应该多尝试，以市场为导向，多方位探索，轻重都尝试，探索出符合自己医生集团发展的道路。

在医生集团执业平台建设上，目前也有多家公司在尝试。广州联合医生集团和博德嘉联医生集团等都在打造共享的医生多点执业平台。

一家医生集团在健康时代要想生存下去需要做到三点：

，用资源技术在运营过程中产生大量的数据来推动商业成果；

*二，仅仅有竞争力和活下来还不够，缩短做一切服务的周期，这是竞争的关键，要明显缩短产品设计、制造和实时运营反馈的周期；

*三，根据用户的需求提供定制。

事实上缩短产品开发周期和利用数据来推动商业成果的实际上，各个医生集团接受这些新概念、新思想的速度是不同的，几家**医生集团，可以在商业产出更好，公司运转速度更快，财务表现也更佳在这方面把握机会和积累经验。其中重要的技术是把产品配置成用户需要的样子。能力比灵活定制化更加重要。

尊重市场
一般而言，在医生的职业生涯中，从住院医生、主治医生、副主任医生、到主任医生的几个阶段是很明确的，当然也有人选择从政，转而做科室管理者、管理者等。想对于创业的医生而言是简单的，因为一旦创业，专业技能仅仅是一个技能，战略管理、财务管理、人力资源管理样样都得学习，甚至还要和工商、税务打交道，连消防不过关，都不能开业。这些新的挑战带来*特的经历，丰富技能，并且重新确立创业医生的思维方式。这是补短板。

创业的医生不能指望患者像公立一样排队来，而服务好每一位患者变得非常重要。只有向患者证明你的能力和意愿，类似在该患者心目中埋下一颗种子，当他们周围的人需要诊疗时，这颗种子便会发芽，或许你将成为患者推荐的对象。这样一来，通过患者介绍患者这样的口口相传，你不需要靠自己去撞开市场之门。相反，你会发现，有人已经帮你打开了这扇门。患者们将给你带来更多的可能性，甚至包括你之前并不知道的市场机会。这是拓长板。
前海注册医生集团公司所需的资料：
　　1．拟任法定代表人签署的《企业设立登记（一照一码）申请书》（原件1份）；
　　2．经办人明（复印件1份，验原件）；
　　3．全体股东（发起人）签署的章程（原件1份）；
　　4．股东（发起人）的主体资格证明（复印件1份，自然人明验原件，单位资格证明加盖公章，注明“与原件一致”。股东为深圳市商事主体的可以免提交主体资格证明）；
　　5．法定代表人、执行董事/董事长、董事、监事、经理的任职文件（原件1份）及其明（复印件1份）（法定代表人明验原件；执行董事/董事长、董事、监事、经理明的复印件上需注明“与原件一致”并由法定代表人签字）；
　　6．法律、行政法规和决定规定设立公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书（复印件1份，核对原件)（注：可由我局通过*局共享系统查验相关信息的，可*提交；否则需提交纸质文件）。
“医生团队+运营团队”，打造医生集团品牌
医生集团的优势在于专业技术和业务能力，医生集团在成立之初就应该有明确的专业定位，比如张强医生集团的专业定位是在血管，而冬雷脑科医生集团则集中在脑科。除技术能力外，医生集团中的成员应该有管理经验，有较强的业务能力，这才是打造患者和合作心中口碑的基石。

而市面上有许多医生集团都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，但这实际上并不能为医生集团的品牌打造带来多大益处。进一步说，医生集团的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的，医生集团还应寻求外部合作，辅助其品牌宣传。

目前医生集团的品牌推出方式有两种：一种是一个专业的医生抱团取暖，以某一技术为主打推出品牌；另一种是将医生集团作为一个整体，将其推出。
，医生集团在不是多，而是太少。需要重点维护和加大培育与支持力度。

在现在只有六百多个医生集团。这还是这一年来迅猛发展的结果。而在美国拥有医生集团的数量**过了十几万个。其中，80%以上的医生都拥有在医生集团工作的经历。因此。医生集团已经成为美国与发达和地区的主要业态以及体制兴旺的一种主要表现。

医生集团，顾名思义，应当主要定位于为医生的活动及领域服务的组织。同时，它也是医生的一种现代化的自我管理与组织的新主体，并且可以有效的实现：医生与、医生与患者、医生与医保、医生与社会等的多种形式的对接。这种管理主体可以使医生的市场更趋健康，稳定，充分和完备，是一种新型的组织与业态，必须重新认识，重新赋能。
我们探讨商业模式是为了更好的为客户服务，医生集团会更加迫切去了解和满足病人的需求。

医生集团从开始提出到现在发展应该有4年左右的时间，有以下几种商业模式，未来是否成功需要在实践中探索，随着政策的推动，互联网物联网的进步和医学技术的发展，也可能出更多的模式。

1、医生集团优质服务和品牌体系的创建和输出

2、医生集团，诊所，第三方机构

3、延伸健康产业，全科管理和海外合作

4、互联网＋互联网店＋第三方诊断等

5、医学人才培训，科研和**，未来医学科技

6、“嵌入”养老和地产等相关行业