成立一个医生集团的办公需要准备什么用 前海共好

*三，院长医生集团的形式呼之欲出。

近几个月来院长医生集团的研究者们，有了许多新的认识和创新突破。在院长医生集团发挥*特作用的领域又有了全新的认识。我们认为这是医改的需要，也是医生集团发展的需要，更是公立改革和民营发展的需要。院长医生集团作为一个管理的组织和架构，具有重要的改革意义。

院长医生集团，一方面肯定了院长的医生属性。在医生的多点政策的指引下，让更多的院长和管理者可以通过多点执业，发挥管理效能。同时，院长医生集团也可以配合更多的医生集团，更好地做好管理和服务的组织创新。另外，院长医生集团也为的公立改革和民营的改革与管理创新提供了一个丰富的资源和宝库。因此，院长医生集团，这个改革的前景与发展是充满希望的。
前海医生集团公司注册的流程：
　　1、企业名称预先核准：向深圳市工商局提交前海企业名称预先核准；
　　2、办理前海商务秘书地址**手续：签署《前海注册地址托管协议》，将前海企业的注册地址挂于前海制定的前海商务秘书有限公司，有效期1年；地址托管免费。
　　3、起草并提交工商登记的各项材料，企业入驻前海办理工商登记的各项法定文件资料：
　　①前海企业章程
　　②前海企业的高管任命书，包括：法人、董事、监事、总经理等
　　③前海企业工商登记设立申请书
　　④其他任职书等；
　　4、办理企业营业执照、税务登记证、组织机构代码证等，自2015年7月1日起深圳实行的“五证合一”新登记制度；
　　5、刻制前海企业公章、财务章、法定代表人私章等；
　　6、开立银行基本账户；
　　7、前海公司注册完成。
医生集团提供优质服务体系的轻资产输出模式上并没有问题，只是需要做到以下几点：

1）医生集团需要进行市场调研和分析自身的技术优势，定位自身的技术特色。

2）吸收优质服务体系管理者，甚至是跨界服务体系管理者，共同进行完善服务体系。

3）有强大的品牌和运营体系做支撑，聘请服务或者其他行业的职业经理人参与搭建，甚至交给职业经理人或者企业家来操盘。

4）有做大做强的愿景，需要自身造血能力强，并且进行。
前海注册医生集团公司所需的资料：
　　1．拟任法定代表人签署的《企业设立登记（一照一码）申请书》（原件1份）；
　　2．经办人明（复印件1份，验原件）；
　　3．全体股东（发起人）签署的章程（原件1份）；
　　4．股东（发起人）的主体资格证明（复印件1份，自然人明验原件，单位资格证明加盖公章，注明“与原件一致”。股东为深圳市商事主体的可以免提交主体资格证明）；
　　5．法定代表人、执行董事/董事长、董事、监事、经理的任职文件（原件1份）及其明（复印件1份）（法定代表人明验原件；执行董事/董事长、董事、监事、经理明的复印件上需注明“与原件一致”并由法定代表人签字）；
　　6．法律、行政法规和决定规定设立公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书（复印件1份，核对原件)（注：可由我局通过*局共享系统查验相关信息的，可*提交；否则需提交纸质文件）。
医生集团轻资产可以成功，那么重资产是否可以成功哪？本人对管理是个门外汉，只看到过一些经营的数据，讨教过相关的管理*，从数据上来看，只要管理有方，有专科特色，是有可能盈利的，而且的优势是一旦品牌建立，收入稳定，安全可控，盈利模式是非常稳健的，不受太大经济波动影响。

医生集团现在绝大多数不拥有自己的，以合作为主，那么问题就来了，往往医生集团的服务价格根据合作来定，服务体系也是依仗合作，如果病人源还来自合作，那就离死不远了。

医生集团只有满足以下几个条件的情况下才可以考虑办或者诊所，这些条件具备了，未来在充分论证成本，盈利和风险的情况下，托管一个科室或者做一个专科的都具有盈利的可能。

1）技术和服务特色确定

2）管理体系完善

3）品牌和运营体系完善，病人来源可以**

角度不对，服务“白费”
“横向拓展、坚持做轻”是华医英诺的90度。

在医生集团的大盘子里，除了类似华医英诺的体制外单专科医生集团，还有类似于莺医生集团的全科医生集团。但总体来看，心血管、脑科、等领域的专科医生集团仍然占据了医生集团大军的大多数。

因此，赵修文也并没有将“病种拓展”写在华医英诺的规划中，微创介入领域拥有存量和增量的双重机会。“原因在于，并非所有的科室都适合做医生集团。医生集团从根源来说还是一个商业机构，它是保证是要获益的。如果科室在里本身就是弱势学科、没有盈利的空间，就不适合开拓。”他说。

华医英诺的拓展“姿势”是横向的。除了持续服务8家的科室共建和运营10名全职医生、80余名签约医生，还在、体检机构、器械企业等上下游做了拓展。例如支持卫计委开展继续医学项目、与国联合达成战略合作、为慈铭体检客户提供后续服务，还与跨国企业、大学、科研机构开展手术耗材、器械的研发等等。

但对于日间手术中心或是线下介入中心等重资产模式的拓展上，赵修文则很坚定。“起码两三年之内还是继续深耕运营，如果要走向线下，也必须要考虑清楚自己的定位，不能走向另一个私立。”他说。

“打造IP、让医生向‘下’看”是华医英诺的180度。

赵修文认为，医生集团拼的不是专业度，而是将更多的核心技术推动到公立，利用分级诊疗让医生流动起来。这也是在推行医改的大背景下，医生集团存在的意义。

对于医生集团来说，运营医生更像是“打造一位C位出道的**”。在医生多点执业和公立的利益考量中，常常会出现一些困难，而“医生IP”不论于还是于医生本身，都不会被“过街喊打”。

赵修文以医联体为例。医联体很难落地的一大原因在于，医联体并没有对医生个人的口碑进行打造。医生从上级调调到下级的时候，是转不动的。如果从医生集团层面，医生是有动力的。“医生集团和医联体之间的区别就是医生，医生集团注重的是核心是人，而更加把自身看作是一个机构。”他说。

医生集团作为一个新兴事物，在前方还存有很多困难。从赵修文的目标来看，是要做一个服务于机构，又区别于机构的角色。

“环境促使了医生是向学术和向厂家看的，而不是向患者看的。而品零差价和耗材的两票制开始转移医生的视线。我觉得医生就应该做医生该做的事情，那就是服务好患者、眼睛要向“下”看看，把手术技能提高、把接诊能力提高。”赵修文说。

他认为，医生收入不应该是跟职称直接挂钩，也不应该和医生是不是副主任、是不是某个学科带头人、是不是某个学会的主任挂钩。重要的是，医生能不能纯粹通过自己的实力，来获得可观的收入，体面的收入。

“服务需要获得医生的认可、的认可和患者的认可。 而患者的认可，一定是摆在位的。”讲毕，赵修文喝了口水，笑了笑。