深圳医生集团经营范围

角度不对，服务“白费”

“横向拓展、坚持做轻”是华医英诺的90度。

在医生集团的大盘子里，除了类似华医英诺的体制外单专科医生集团，还有类似于莺医生集团的全科医生集团。但总体来看，心血管、脑科、等领域的专科医生集团仍然占据了医生集团大军的大多数。

因此，赵修文也并没有将“病种拓展”写在华医英诺的规划中，微创介入领域拥有存量和增量的双重机会。“原因在于，并非所有的科室都适合做医生集团。医生集团从根源来说还是一个商业机构，它是保证是要获益的。如果科室在医院里本身就是弱势学科、没有盈利的空间，就不适合开拓。”他说。

华医英诺的拓展“姿势”是横向的。除了持续服务8家医院的科室共建和运营10名全职医生、80余名签约医生，还在、体检机构、器械企业等上下游做了拓展。例如支持国家卫计委开展继续医学项目、与国药联合达成战略合作、为慈铭体检客户提供后续服务，还与跨国企业、大学、科研机构开展手术耗材、器械的研发等等。

但对于日间手术中心或是线下介入中心等重资产模式的拓展上，赵修文则很坚定。“起码两三年之内还是继续深耕运营，如果要走向线下，也必须要考虑清楚自己的定位，不能走向另一个私立医院。”他说。

“打造IP、让医生向‘下’看”是华医英诺的180度。

赵修文认为，医生集团拼的不是专业度，而是将更多的核心技术推动到公立医院，利用分级诊疗让医生流动起来。这也是在国家推行医改的大背景下，医生集团存在的意义。

对于医生集团来说，运营医生更像是“打造一位C位出道的**”。在医生多点执业和公立医院的利益考量中，常常会出现一些困难，而“医生IP”不论于医院还是于医生本身，都不会被“过街喊打”。

赵修文以医联体为例。医联体很难落地的一大原因在于，医联体并没有对医生个人的口碑进行打造。医生从上级医院调调到下级医院的时候，是转不动的。如果从医生集团层面，医生是有动力的。“医生集团和医院医联体之间的区别就是医生，医生集团注重的是核心是人，而医院更加把自身看作是一个机构。”他说。

医生集团作为一个新兴事物，在前方还存有很多困难。从赵修文的良好目标来看，是要做一个服务于医疗机构，又区别于医疗机构的角色。

“医疗环境促使了医生是向学术和向厂家看的，而不是向患者看的。而药品零差价和耗材的两票制开始转移医生的视线。我觉得医生就应该做医生该做的事情，那就是服务好患者、眼睛要向“下”看看，把手术技能提高、把接诊能力提高。”赵修文说。

他认为，医生收入不应该是跟职称直接挂钩，也不应该和医生是不是副主任、是不是某个学科带头人、是不是某个学会的主任委员挂钩。重要的是，医生能不能纯粹通过自己的实力，来获得可观的收入，体面的收入。

“医疗服务需要获得医生的认可、医院的认可和患者的认可。 而患者的认可，一定是摆在位的。”讲毕，赵修文喝了口水，笑了笑。